HR интервью

«Недостаток информации порождает сплетни и страх»

Бизнес – динамичная структура, в которой постоянно происходят изменения. Особенно важно для компании успевать меняться в условиях кризиса. О том, как подготовить сотрудников к переменам и помочь им привыкнуть к новым условиям, нам рассказал Андрей Прокопенко, управляющий партнер Prokopenko & Associates Internal Communications and Change Management. В 2012 году Андрей был назначен директором департамента коммуникаций с сотрудниками и корпоративных СМИ российской нефтяной компании ТНК-ВР. Герой нашего интервью работал в ТНК-ВР в период её слияния с Роснефтью и не понаслышке знает, как сотрудники реагируют на изменения, и как с этим работать.

— Андрей, вы специализируетесь на организационных изменениях и вели несколько крупных проектов, в частности сопровождали слияние ТНК-ВР и Роснефти. Расскажите, как правильно обеспечить коммуникацию изменений, чтобы не столкнуться с негативом сотрудников?

— Негатив и сопротивление – естественная и предсказуемая реакция на изменения. Она имеет эмоциональное основание и зависит от личного восприятия изменений. Поэтому для того, чтобы бороться с этим, нужно максимально информировать и вовлекать сотрудника в процессы изменений и принятия решений. Тогда негативное отношение пропадает. Недостаток информации порождает сплетни и страх. Если говорить в целом, то есть устоявшееся понятие кривой изменений. Существуют четыре основных этапа  – отказ, сопротивление, изучение и одобрение. Задача HR – на каждом этапе оказать поддержку и провести через каждый из этапов. Информировать, разъяснять, обучать, находить лидеров процесса, показывать их, делать агентами изменений. И этот процесс масштабируется, негатив пропадает.

— Какую роль играют корпоративные СМИ в работе с персоналом?

 Огромную. При помощи корпоративных СМИ можно менять поведение сотрудников, и в конечном итоге повышать вовлеченность. Корпоративные СМИ выполняют несколько очень полезных функций. Самое первое – это информирование сотрудников о бизнесе в целом, его направлениях и целях. СМИ дают сотруднику целостный образ компании, выходящий за пределы его текущей деятельности. Опыт показывает, что понимание стратегии компании, пусть даже в общих чертах, повышает мотивацию сотрудника, его сотрудничество с другими и включенность в общие процессы. Второе, корпоративные СМИ дают информацию, необходимую сотрудникам для профессионального выполнения своих функций. Это могут быть внутренние процедуры, возможности, например, порядок внесения рацпредложений. Часто огромное количество проблем возникает только от того, что сотрудники не знают каких-то простейших вещей. В-третьих, СМИ поощряют сотрудников поддерживать организационные стандарты и стимулируют необходимые модели поведения. Это касается охраны труда или промышленной безопасности. Любых направлений, которые компания хочет развивать. И четвертое – корпоративные СМИ служат признанию заслуг и достижений сотрудников.

Часто огромное количество проблем возникает только от того, что сотрудники не знают каких-то простейших вещей

— Как отличаются корпоративные СМИ в больших корпорациях от корпоративных СМИ в  маленьких фирмах?

 Есть разница в масштабе. В крупных компаниях корпоративных СМИ может быть несколько, каждое со своей спецификой. В ТНК-ВР, например, был журнал для менеджмента, была общекорпоративная газета для всех, был журнал о технических инновациях. Отдельно была газета для сотрудников автозаправочных станций. Перед ней стояли свои задачи: она должна была быть простой и понятной, интересной для своего читателя. В ней было больше схем и инфографики, разнообразных конкурсов. Кроме того, были региональные газеты в регионах нефтедобычи и на нефтеперерабатывающих заводах. В компаниях поменьше достаточно одной газеты и интернет-портала. Но принципиальной разницы в подходах и целях нет.

— Есть ли сейчас потребность в бумажных СМИ? Или можно сделать портал и всё?

 Несмотря на общую тенденцию перехода к «цифре», бумажные СМИ важны для сотрудников, которые не имеют доступа к интернету. Есть инженеры или менеджеры, которые работают в офисе, а есть сотрудники, которые работают в цехах. Вот для них и нужна бумажная газета.

— Когда происходит столкновение двух корпоративных культур, как грамотно интегрировать одну культуру в другую?

— Это один из самых сложных вызовов. Опыт слияний по всему миру похож. Когда “Exxon” покупал “Mobil” в компании говорили, что родится новая корпоративная культура. Однако, через полгода в корпоративной культуре от “Mobil” ничего не осталось – все работали по стандартам “Exxon”. Чаще всего, покупатель внедряет в приобретенной компании свои стандарты. Эти процессы, как правило, зависят от позиции первого лица.

Основная задача во время слияний – это удержание талантов и ключевых сотрудников. Квалифицированные и востребованные на рынке специалисты наиболее сильно подвержены риску ухода из компании. Необходимо так выстроить коммуникации, чтобы не было отторжения новых правил, новой корпоративной культуры.

andrey2

При слияниях запрос на информацию вырастает многократно, люди должны получать ее оперативно и в полном объеме. Поэтому задача специалиста по коммуникациям – создать все необходимые информационные инструменты: горячую линию, оперативные рассылки, регулярные информационные бюллетени. Ключевую роль играет непосредственное общение, поэтому необходимы площадки для прямого диалога между руководством и сотрудниками, а также между объединяемыми подразделениями.

Очень многое зависит не только от топ-менеджмента, но и от линейных руководителей. Они влияют на восприятие изменений в их подразделениях. Поэтому нужно максимально уделить внимание обучению менеджеров, обеспечить их готовность к изменениям, дать набор навыков, который позволит успешно пройти период трансформаций.

Нужно максимально уделить внимание обучению менеджеров, обеспечить их готовность к изменениям, дать набор навыков, который позволит успешно пройти период трансформаций.

— Какой процент сотрудников не приспосабливается к новым условиям и уходит?

 Это все достаточно индивидуально. Конкретной статистики у меня нет. Это во многом зависит от успешности интеграции.

— Какие инструменты коммуникации с сотрудниками вы считаете наиболее эффективными?

 Самым эффективные инструменты – это очные коммуникации между руководителями и подчиненными. Чем более сложные изменения, тем выше должен быть элемент вовлечения. Если изменения незначительны – достаточно информирования. Для этого подойдут информационные рассылки или объявления. Для более сложных изменений понадобятся разъяснения, презентации и более объемные информационные материалы. А для крупных изменений нужны рабочие сессии, ворк-шопы и другие инструменты гарантирующие максимальное вовлечение.  Кроме этого, должны работать информационные инструменты – доски, рассылки и, само собой, корпоративные СМИ.

— Какие тенденции в управлении персоналом вы отслеживаете на сегодняшний день?

 То, что интересно мне – это корпоративные СМИ, интернет-порталы и корпоративные социальные сети, а также комплексные исследования вовлеченности персонала. Причем исследования – это одно из самых интересных направлений. Ведь на основе конкретных данных о состоянии коллективов намного проще принимать нужные решения и устранять проблемные зоны. И результат всегда можно измерить.

Автор: Александра Политова

Комментарии